A művészeti iskola ideális vezetője

A művészeti iskola ideális vezetője

A művészeti iskola mind tanulóit, mind pedagógusait tekintve a vegyes összetételű intézmények közé tartozik. Ahhoz, hogy vezetőjének ideális személyiségét meghatározhassuk, rögzítenünk kell, pontosan milyen kompetenciákra van szüksége az iskolavezetőnek.

Mivel pragmatikusan intellektuális és konvencionálisan gyakorlatias pedagógusokat is szintetizáló intézményről beszélünk, vezetőjének minden tevékenységi kört, szakmai individuumot – a művészeti tanszakok és a közismereti szakok tevékenységeit egyaránt beleértve - egyformán ismernie kell.

Ami az egyik pedagógusnál előny lehet, a másiknál épp hátrányokat okozhat, így a pedagógus munka minden szegmensét jól átlátva, átgondoltan kell irányítsa a vezető.

A művészeti iskolák vezetői általában nem művészeti szakos pedagógusokból kerülnek ki, így a menedzservezetői feladatok ellátása is nehéz feladatnak bizonyul számukra, hiszen a több évtizedes növendékharc – amit a művészeti iskolák évről-évre tapasztalnak – az általános iskolákat eddig nem sújtotta, így ezek nem voltak szükséges kompetenciák a vezetők feladatainál.

A néhány éven belül hirtelen megtapasztalható tanulói létszámcsökkenés az általános iskolákat is érinteni fogja, így további szolgáltatásaikkal kell vonzóvá tenni intézményüket a szülők és leendő tanulók részére. A tanulókkal és szülőkkel való kiegyensúlyozott kapcsolattartás legjobb képviselői a művésztanárok, hiszen ők minden nap találkoznak a növendékekkel és a szülőkkel, így egy pozitív hatású tevékenység közreműködésével kerülhetnek közelebb a tanári- növendéki-szülői nézőpontok és jobb hangulatban egymást készségesen segítve tudják előrelendíteni a tanuló fejlődési szakaszát, könnyedén megoldva ezzel a felbukkanó napi problémák halmazát.

A művésztanárok elbírálásban sokszor a szakma perifériájára szorulnak – a közvélemény szerint csak a legtehetségesebb, kiválogatott növendékeket oktatják- ennek ellenére munkájuk szerepe a lehető legnagyobb felelősségvállalást várja el tőlük - a legszélesebb körű generációs rálátást és ráhatást megtapasztalva, a bölcsődétől egészen felnőtt korig oktatva - a tevékenységeik legnagyobb, példaértékű hatásai miatt. Ezzel egy időben egyre nagyobb feladatok hárulnak a művésztanárokra, főleg a kapcsolattartás és lobbi területén, amely az adott intézmény fennmaradását, épülő jövőjét biztosíthatja.  

Öt éven belül városonként akár több száz tanulói létszám hiányában megmutatkozó demográfiai csökkenést a legtöbb általános iskola – amely eddig nem határozta meg további szolgáltatásainak vonalát, vagy folyton változtatott azon – hátrányosan fogja megszenvedni, az előrelátó és céltudatos, a tehetséggondozó szolgáltatásokat, képzéseket, szakköröket folyamatosan biztosító iskolákhoz képest, hiszen a művészi iskolákhoz hasonló intézmények nagyobb vonzóerő-faktort tudnak biztosítani a tanulók és a szülők számára egyaránt. Erre az időszakra datálódik az intézményvezetők generációváltásai is, hiszen a vezetői átlag életkor elérte a 60 évet, főleg a szakmai/művészvezetők között. Ezek között a szakmai vezetők között viszont – főleg az idősebbeket tekintve – kevés igazi menedzsertípusú karakter található – még kevesebb az igazán karizmatikus, magával ragadó személyiség, akire példaként tekinthet a környezete - így nem tudják az üzleti világ szabályai szerint átlátni intézményük helyzetét. Napjaink történéseinek legnagyobb változásait a 2011.CXC a köznevelésről szóló törvény folyamatosan életbe lépő szakaszainak értelmezése adja, hiszen állami szinten jelent meg az igény a legkiválóbb pedagógus szakemberek megjelenésére, a tanulók maximális szakmai fejlődési feladatainak magas szintű ellátása érdekében. A pedagógus nevelési tevékenységek központjában a tanulói és szülői napi szintű kommunikáció áll, amely biztosítja a megfelelő rálátást az adott tanuló időbeli fejlődési szakaszára. Ezek a megváltozott viszonyok újfajta hozzáállást követelnek az intézményvezetőktől, hiszen – ahogy a tanulók folyamatos generációváltásai is mutatják – újabbnál újabb ismeretek, információk átadásának centrumává válik az iskola.

Az újtípusú vezető erényei között a legfontosabbak közé tartozik a naprakész tudás, céltudatosság, jövőorientáltság, előrelátó gondolkodás, kreativitás, jó problémamegoldó készség.

Ezen kívül rendelkeznie kell kiváló kommunikációs készséggel és kitűnő kapcsolattartási morállal, ami lehetővé teszi, hogy intézménye referenciáit megfelelő marketing tevékenységekkel segítve támogatókat, partnereket nyerjen magának az alá-fölérendeltségi viszonyban épült emberi és szakmai rendszerekben. A megváltozott viszonyok megkövetelik, hogy vezetőként minden irányban naprakész információkkal rendelkezzen, követve az igényeket és ahhoz igazítva a pedagógusképesítéseket. Az előzőekben meghatározott fő tevékenységi körhöz szigorúan ragaszkodva folyamatosan megújítva, – a pedagógus kvalitásokkal egyenes arányban - fejlesztve, új tanszakok, tantárgyak, részlegek megnyitásával teszi lehetővé az intézménytípus megfelelő szakmai besorolását, elősegítve, irányítva - a támogatók szemszögéből tekintve - a pozitív elbírálás utáni könnyebb választást. Ezekkel a lehetőségekkel további bevételekre tehet szert az iskola, vagy annak alapítványa számára úgy, hogy közben a kommunikációs csatornákat felhasználva elégedettségi szintet is mérni tud, egyúttal intézménye kvalitásait is elismerteti.

Erre azért van szükség, mert a művészeti iskolák esetében egy nem kötelező feladatokat ellátó intézmény irányítási feladatait is koordinálni kell és rögzítenie kell a köztudatban iskolája magas szintű szakmai tevékenységeinek pénzügyi oldalon megvalósuló támogatásának megtérülését, a művészeti növendékek az élet más területein alkalmazott értékes tudásának kifizetődését, ezáltal garanciát vállalva a növendékek későbbi szakmai életének sikeres kibontakozására. Szülői és növendék oldalon is tudatosítja és garantálja a művészeti ismeretek szükségességét a későbbi életszakaszokban. Ez nagyon nehéz feladat, hiszen sokszor a szülők nem megfelelő mértékben, vagy egyáltalán nem érdeklődnek gyermekük előmenetelével, jövőjével kapcsolatban, így leginkább az utolsó pillanatokban – az intézmény minden igyekezete ellenére - csak megkésve és passzívan fogadva tájékozódnak a tényekről.                  

A művészeti vezető feladata az is, hogy minden információt a megfelelő időben indítson el és rögzítse a beosztottak feladatait, részvállalási mértéküket az adott információ sikeres célba juttatásának érdekében.  A művészeti képzés – szerkezeténél fogva – a legnagyobb generációs skálát felölelő nevelési forma, hiszen kisgyermek kortól egészen felnőtt korig lehetőség nyílik a növendékek megfelelő színvonalú képzésére, így a művész tanárok felelőssége is nagyobb a közismereti kollegáiknál, mivel az ember intellektusának és személyiségének - mentális és manuális készségeinek - kialakulásának, folyamatos fejlődésének kulcsfontosságú szereplői és irányítói. Vezetőjük motiváló és inspiráló hatása is nagyobb kell legyen, hiszen a művésztanárokat folyamatosan ösztönözni kell alkotói képességeik, kreativitásuk kibontakoztatására, a felnövekvő nemzedékek számára biztosított ismeretanyagok folyamatos bővítésére, művészi értékű produkciók, alkotások interpretálására.

A jó vezető emberi és szakmai oldalon egyaránt példaként szolgál környezete számára, segítőkész a szülőkkel, határozott a tanulókkal, megértő/elfogadó a tanárokkal, ezzel megalapozva pozíciója biztonságát. Gyakran előfordul, hogy a férfi vezető túl engedékeny a női beosztottakkal, a női vezető pedig szeszélyes, kiszámíthatatlan lehet, akit az érzelmei befolyásolnak. Az ilyen nemi identitásbeli jellegzetességeket nagymértékben kerülnie kell a vezetőnek magatartási formáiban, hogy etikai szempontokból is          megkérdőjelezhetetlen legyen személye. Más intézménytípusokkal ellentétben a művészeti vezetőnek magának is kreatívnak kell lennie, hiszen a pénzügyi világ változásai ezt az intézménytípust sújtják legjobban és leggyakrabban. Emiatt folyton új ötletekkel kell biztosítania intézménye jövőjét, ehhez viszont az alkalmazottak jó ötleteire is szüksége van, hogy azokat – a hatékony munkaerő alkalmazás révén – mérlegelve, a saját ötleteivel kiegészítve minden szinten megoldást találjon a felmerülő problémákra és minden fórum érdekeit megfelelően képviselni tudja.

Ez a képesség teszi lehetővé, hogy a változásokra előrelátóan fel tudjon készülni és azokra gyorsan és hatékonyan tudjon reagálni, a piaci és földrajzi viszonyok magas szintű kihasználásával.

A művészeti iskola legfőbb erénye, hogy akár támogatás nélkül is - a semmiből - magas értékfaktorral rendelkező – főleg szellemi – termékeket tud életre hívni.

Ezeket a vezető a korszerű infó-kommunikációs eszközök legmagasabb szintű kihasználásával díjmentesen reklámozni tudja – azt megköveteli a beosztottaktól is -, így keltve szimpátiát az intézmény iránt, a modern üzleti világ szabályai szerint értékessé téve azt.

Az így keletkező – viszonylag kis befektetéssel, időráfordítással megjelenő – funkcionális haszon előrelendíti a „mentális gazdaságot” - a fejekben elérve óriási kapacitás és minőségnövekedést - a szellemi tőke megnövekedésével, amely pénzügyi szempontokból is értékes terméket hoz létre.  

Ez a modell már önfenntartó folyamatokat indít el, hiszen bármelyik momentuma, bármelyik szereplőjével, bármikor könnyedén megismételhető, mely folyamat irányítója a modern világ művészeti iskolájának - minden változásra felkészült - marketing és menedzservezetője lesz.

Domokos János Antal

Trombitaművész-tanár, Karmester, Zeneszerző

Debrecen, 2014. Február 21.

Az Oktatási Hivatal szerepe az intézményi értékelési rendszerben

Az Oktatási Hivatal szerepe az intézményi értékelési rendszerben

Az utóbbi évek eseményei alapjaiban változtatták meg a köznevelési intézmények mindennapjait. Az intézményvezetők és a pedagógusok munkaköreinek sajátosságai is módosultak a folyamatosan hatályba lépő törvényi szakaszok révén, így mindkét státusz képviselőitől nagyfokú rugalmasságot és előrelátó, előre gondolkodó attitűd kialakítását várják el az új helyzettel megjelenő körülmények.

Közel három évtizede nem valósulhatott meg hazánkban a tanfelügyeleti külső értékelési rendszer. Az előző rendszer a szakfelügyeleti ellenőrzésre épült, az új rendszer viszont általános pedagógiai szempontokat vizsgáló értékelés formájában körvonalazódik.

A minősítés és ellenőrzés kapcsolatának kiemelt szerep jutott a minőségfejlesztésben.

Az intézményi értékelés szempontjai közül az emberi tényezők, a humán faktor került előtérbe. Az új rendszer sajátossága továbbá, hogy megjelenik a vezető értékelése és a tanulási folyamatot, a tanuló minden téren megvalósuló segítését helyezi előtérbe.

Az előző rendszer hatékony mozzanatait az új rendszer is hasznosítja, ilyen pl.: a szülők és munkatársak igény- és elégedettségmérése.

Az új értékelési rendszer koordinálása és menedzselése – tanfelügyeleti mivolta miatt - az Oktatási Hivatal megbízatása.

 Az Oktatási Hivatal feladatrendszerébe tartozik számos közoktatással és közneveléssel kapcsolatos feladatkör is. A legfontosabbak közé sorolhatjuk a mérési-, értékelési feladatok megszervezését, koordinálását, azok eredményeinek feldolgozását és továbbítását az Országgyűlés felé. Feladatai közé tartozik még a szakmai ellenőrzések megszervezése és a szakmai segítségnyújtás is, melyek a pedagógusi tevékenységekre nézve a legnagyobb hatást gyakoroló és kifejtő momentumok.

A mai kor hatékony és felkészült intézményeinek kötelessége, mindennapi küzdelmeinek tevékeny része - választott profiljuknak megfelelően – a ki- és befelé mutató harmonikus, pozitív összkép kialakítása és megtartása.

Ennek megmérettetéseképpen intézményi szinten is elkezdődött a szakmai tevékenységek minőségi biztosítása, hiszen mára minden intézmény rendelkezik valamiféle információval a felé irányított elvárások minőségéről és mértékéről.

A 2011. évi CXC. a köznevelésről szóló törvény nem rendelkezik külön az intézmények minőségbiztosításának irányításáról, azonban az ezt megelőző években elkezdett programok mára kiegyensúlyozottabbá tették az intézmények helyzetét a köznevelési rendszerben, ugyanis azok az intézmények, amelyek évekre visszamenőleg rendelkeznek dokumentált minőségirányítási programmal a jövőben komoly előnyre tehetnek szert az egyéb intézményekkel szemben, hiszen az előzőleg megkezdett programokat már csak finomítaniuk kell és további újabb programokba kapcsolódhatnak be a minőségi szakmai munkájuk biztosítása érdekében.

A zene- és művészeti iskolákban elkezdett IMIP és Comenius 2000 minőségfejlesztési programok talán a legismertebbek a minőségirányítási rendszerek közül.

Ezen speciális profilú intézmények szakmai minőségpolitikája kiemelten fontos szerepet tölt be a mai kor művészetoktatásában, hiszen – nem kötelező oktatási-nevelési feladatokat ellátó intézményként működve – folyamatos erőfeszítésekkel kell biztosítsa a szakmai és humánerőforrások legmagasabb kvalitások szintjén történő ellátottságát, ezzel garanciát vállalva a növendékek és szülők felé a megszerzett tudás értékének folyamatos növekedéséhez.

Természetesen nem minden művészeti tanszakon alakulhatnak ki ideális feltételek a minőségirányítási programok teljes körű megvalósításához, ugyanis míg az egyik művészeti ágban túlképzett pedagógusok oktatnak, a másik ágban előfordulnak komoly kvalitásbeli hiányosságok.

A szakmai színvonalbeli különbségek megszüntetése az intézményvezetők legnehezebb feladatai közé tartoznak. A pedagógusokat az általuk megszerzett oklevelek egyik részről feljogosítják az adott státuszok betöltésére, másik oldalon viszont lehetetlen az emberi tulajdonságokat szelektálni az adott munkakörök betöltésénél, így előfordulhat, hogy művészeti ágak szűnnek meg azért, mert a szülők és intézmény közötti ideális kapcsolat fenntartásában nem partner az adott pedagógus. Ezzel a speciális helyzettel az intézmény elveszíti teljes körű vonzóerejét és ezzel egyetemben a növendékek, szülők és partnerek támogatását is. A pedagógusstátuszbeli hiányosságok és a támogatók hiánya egyre nagyobb terheket hárít az amúgy is nehezen előre jutó művészeti iskolákra, így fel kell kutassa a további működéséhez szükséges forrásokat.

A Támop 3.1.8 kiemelt projekt az értékelési és minőségirányítási segédeszközök beszerzéséhez, üzemeltetéséhez nyújt segítséget és a jogszabályokban előírt minőségfejlesztési elemek egységes rendszerben történő folyamatos működtetését teszi lehetővé.

A 2011. évi CXC. törvény 69. § határozza meg az országos – az oktatásért felelős miniszter irányításával működő - pedagógus szakmai ellenőrzési rendszer irányelveit, melynek célja a pedagógus munkájának külső, egységes kritériumok szerinti ellenőrzése és értékelése a minőség javítása érdekében folyamatos motiváló légkör/közeg fenntartása.

Ennek eredményeként minden intézményvezető munkáját – állami és egyéb fenntartó alá eső intézmény esetében egyaránt – a nevelőtestület és a szülői közösség – a vezető megbízatásának 2. és 4. évében, személyazonosság feltárására alkalmatlan módon – kérdőíves felmérés formájában/alapján értékeli.

Az 5 éves ciklus alatt két alkalommal kötelezően csak a szülők és pedagógusok körében kell elégedettséget mérni, amit a tankerület által kiküldött kérdőíveken lehet vezetni, feljegyezni.

Ezek mérési eredményeit a tanfelügyelet vizsgálatra bekéri, az ellenőrzés és értékelési eredményeit a későbbi elbírálásnál veszi figyelembe.

A teljes átfogó értékelés megvalósításához a külső értékelők az intézmény belső értékelési és önértékelési rendszerét és eredményeit is figyelembe veszik, amelyek több ponton kapcsolódnak az intézmény tevékenységi köreihez. A pedagógusok teljesítményértékelése, az intézmény belső önértékelése, az általános iskoláknál az országos kompetencia mérés adatainak nyomon követése, feldolgozása és beépítése a pedagógus szakmai munka fejlesztésébe, az iskolai szervezet – tanulók, pedagógusok, szülők, partnerek, támogatók – igény- és elégedettségmérése, a pedagógus munka irányítása és eredményessége, valamint a nevelő testület működése mind együtt alkotják az intézményi minőségirányítási program alapját. Az Oktatási Hivatal tevékenységének legfontosabb mozzanata a külső és belső értékelési rendszerek szinkronizálása, közös mérési pontok kijelölése, egységes standardforma kialakítása. A múlt és jövő kapcsolata a jelenkor minőségfaktorainak biztosításával tehető folyamatossá, így az intézményi hatékony hagyományok, értékek megőrzése és szintetizálása mellett elengedhetetlen a megfelelő szakmai támogatás az ideális intézménytípus kialakításához. A különböző szinteken és mélységekben megvalósított értékelési rendszerek legfejlettebb változata az IMIP, mert ebben koncentrálódik egy rendszeren belül minden fontos tartalmi elem.

A Zene- és Művészeti iskolákban, általánosságban a 2009/2010-es tanévben kezdődött el a minőségirányítási program kidolgozása az IMIP keretében és a következő feladatokat végezték el: pedagógus önértékelése, kollégák kölcsönös értékelése, vezetői önértékelés és fenntartói értékelés a vezetőről.

A nevelőtestület által jóváhagyott önértékelés dokumentumainak összessége – amely tartalmazza az intézményi önértékelést, a fenntartói értékelést, a helyszíni ellenőrzés dokumentumait, az intézményvezető ellenőrzésének értékelőlapját, a korábbi intézményellenőrzések szakértői összegző dokumentumait, a legutóbbi törvényességi és hatósági ellenőrzések összegzéseit - biztosítja a minden téren megfelelően lefedett, objektív mérési eredményeket.

Elsőként a pedagógusok önértékelése és annak kiértékelése volt a feladat.

Minden, az iskolában dolgozó pedagógus részt vett ebben a munkában.

A kérdőívek kiosztása előtt tájékoztatták a kollégákat a minőségbiztosítási program fontosságáról és kérték tőlük az őszinte, felelősségteljes munkát. Általánosságban elmondható, hogy pozitívan álltak a feladathoz és lelkiismeretesen, véleményüket alaposan megfontolva értékeltek. Elemzéseik eredményeként természetesen az erősségek és a gyengeségek kiszűrése is megtörtént, melynek tanulságait a jövőben elemzi, egyénileg megbeszéli a szaktanár és az intézményvezető.

Második lépésben a pedagógusok egymás kölcsönös értékelését végezték el.

Ebben a szakaszban is elmondható, hogy a kollégák objektívan, reálisan értékeltek, felelősen álltak a munkához.

Harmadik lépésben a vezetői önértékelés történt meg, amely lehetővé tette, hogy a vezető is kritikusan szemlélje tevékenységeit és kijelölje a fejleszteni kívánt területeket. A negyedik szakaszban a fenntartó értékelte a vezetőt. Az utolsó két stádium történései a nyilvánosság kizárásával történtek, így arról igen kevés információ tárult a nevelőtestület szeme elé.

A 2010/2011-es tanévben folytatódott az IMIP minőségirányítási program szakaszainak elmélyítése, amely szintén több szakaszban valósult meg: pedagógus értékelése vezetőről, szülői értékelés pedagógusokról, tanulói értékelés pedagógusokról, összesítés-adatok feldolgozása, vezetői elbeszélgetés a dolgozókkal egyenként és a tantestület együttes minősítése. A szülői részről is minden támogatást elnyertek a művészeti iskolák, hiszen magas szinten együttműködve segítették a program egyes szakaszainak továbblendítését.

A tanulói oldalon – az életkori sajátosságokból adódóan – nem mindig a legpragmatikusabb megközelítésű megoldás született a kérdőívek kitöltésénél, így sokszor az adott eredmények értékelhetetlenné váltak, így az előre meghatározott elvi feltételek nem valósulhattak meg.  

A művészetoktatási intézmények szakmai célkitűzései a magas színvonalú, gyermekközpontú oktatás – nevelés, az adott város kulturális életének színesítése, annak legmagasabb szakmai szinten történő kiszolgálása, a rendezvényeken való magas színvonalú közreműködés, tartalmas és változatos programok biztosítása, az egész évet felölelő időbeni hatállyal. Kiemelt tevékenység a napi kapcsolattartást a szülőkkel, növendékeinkkel és partnerekkel, támogatókkal, amelyhez minden egyes pedagógus és technikai dolgozó készséges, segítőkész, udvarias, előzékeny és intelligens magatartásformáinak megjelenésére egyaránt szükség van, az intézmény kiváló hírnevének megőrzése, a folyamatos növendék utánpótlás és az intézmény megfelelő vonzóerejének biztosítása érdekében.

A minőségbiztosítási program folyamatos mérései nagyban segítenek az intézményi célkitűzések megvalósításában, átláthatóvá és irányíthatóvá teszik a tudatos szakmai fejlesztést és minden téren összhangban van az országos pedagógus szakmai ellenőrzési rendszer egészével. A pedagógus szakmai ellenőrzési rendszer lehetővé teszi a külső értékelés és belső önértékelés szorosabb kapcsolatának megjelenését. Az értékelési kritériumok, módszerek, eljárások és eredmények adatainak nyilvános hozzáférhetőségét biztosítja, azon túl, hogy a köznevelési rendszerben hangsúlyozza az előző minőségirányítási folyamatok beépülését. A standard köznevelési minőségirányítási rendszerek mellett – melyek közül a pedagógus szakmai ellenőrzés és az életpályamodell a legfontosabbak – intézménytípusonként szabadon további minőségfejlesztési rendszerek is szervezhetők.

Az Oktatási Hivatal közvetlen kapcsolat az Országgyűlés és az intézmények között, így nemcsak ellenőrzi, értékeli, segíti a köznevelési feladatokat, hanem motiválja is az intézményvezetőkön keresztül a pedagógusokat munkájuk egyre magasabb szinten történő elvégzésére, hogy a jövő generációi is a folytonosan bővülő egyetemes tudásanyag birtokában nevelkedjenek, mentálisan is felkészüljenek a jövő megpróbáltatásaira, szakmai- és magánéletük nehézségeinek hatékony és tudatos leküzdésére.

Az új pedagógus értékelési rendszer legnagyobb feladata – a résztvevők motiválása mellett – a pedagógus szakmai tevékenységek nívójának garanciális biztosítása a nevelés külső szereplői felé, amely megerősíti a pedagógusok társadalomban betöltött pozícióját az általános társadalmi megbecsülés fenntartásával.

Ebben a folyamatban az Oktatási Hivatal szerepe – tevékenységi köreinek felhasználásával - a „miért” meghatározása, a pedagógusok szerepe a „hogyan” kreatív és előrelátó kivitelezése.

                                                                                                          Domokos János Antal

Trombitaművész-tanár, Karmester, Zeneszerző

Debrecen, 2014. Március 11.

Az intézményi fenntartóváltás hatásai és az abból fakadó változások menedzselése az oktató-nevelő tevékenységekben II

Az intézményi fenntartóváltás hatásai és az abból fakadó változások menedzselése az oktató-nevelő tevékenységekben

Ahhoz, hogy napjaink oktató-nevelő tevékenységi rendszerét legjobban átlássuk, szubjektív módon kell áttekintsük a múlt történéseit. Az előző közoktatási törvény 1985-ben látott napvilágot és a liberalizmus elveire épült. Megszüntette a szakfelügyeleti rendszert és a tanácsi irányítás a működés feletti törvényességi - jogszabályi szabályozás szerinti - felügyelet lett. A 102/1985 Művelődési Minisztérium által kiadott utasítás hatására a következő években kiteljesedik a megyei Pedagógiai Intézetek tevékenységi körei, hiszen az összes óvodát és iskolát szakmai szempontokból segíti. Mivel az önkormányzatok finanszírozási lehetőségei a 2000-s évek elejére megcsappantak, nagyobb befektetői támogatással rendelkező magánintézetek létrejöttét tette lehetővé, ami tönkre tette az állami Pedagógiai Intézetek jövőjét.

            A 2011. évi CXC. a köznevelésről szóló törvény hatékony változásokat tartalmaz ezen intézetek munkájára nézve is, amelyek fontos szerepet töltenek be az oktatási intézmények életében, hiszen állandó szakmai segítséget biztosítanak mind a pedagógusok, mind a tanulók, mind a szülők számára. A nyilvánvaló tények igazolták, hogy az 1985-ben elfogadott közoktatás törvény - generációs összeférhetetlensége miatt, politikai vezetéstől függetlenül - komoly átdolgozásra, átszervezésre szorult minden tekintetben. A köznevelési törvény értelmezése szerint a pedagógus feladatköreiben az oktató munka mellett a nevelő tevékenységek is előtérbe kerültek. Igény mutatkozott a tanulók 16 óráig - és azon túli - foglalkoztatására, feladatellátására az iskolai kereteken belül, mert a szülők gyakran - az egyre szaporodó családfenntartási nehézségei és elvárásai miatt - nem tudtak megfelelő felnőtt felügyeletről gondoskodni gyermekük számára. Ennek eredményeként a pedagógus - oktató tevékenysége mellett - nevelői feladatai, hatásai is kibontakozhattak, bár az igazán tekintélyt parancsoló és példaértékű pedagógusok a korábbiakban is megtalálták a módját a tudásanyag átadásának legélvezetesebb módjára és az emberi jótékony jellemvonások együttes fejlesztésére.

Kollektív szemléletbeli változásokat is csak az új köznevelési törvény hozott, hiszen tudatosította a pedagógus társadalomban, hogy nem elég megfelelő szintű szakmai oklevelet szerezni, azt naprakész tudással, új ismeretekkel, tapasztalatokkal és eredményekkel kell kitölteni.

Állami részről így megmutatkozott az igény a legjobb szakemberek megjelenésére, a hatékony tanügy-igazgatási rendszer megfelelő képviselőire, ellátóira.

2013. Szeptember 1-én hatályba lépett a 2011. évi CXC. a köznevelésről szóló törvény azon szakasza, amely rögzítette - többek között - a pedagógus munkakör további működésének szabályait. A három – pedagógiai tevékenységeket közvetlenül érintő - legfontosabb változás az általános iskolában 16 óráig szervezendő foglalkozások megjelenése, a pedagógus életpályamodell bevezetése és a kötött munkaidő szabályozás rögzítése volt.

2012. Október végéig az önkormányzatok nyilatkozatott tettek, hogy a későbbiekben mekkora önrésszel kívánják a város intézményeinek finanszírozási terheit vállalni, így - az előzetes igény és szándéknyilatkozatokhoz igazodva - döntöttek az intézmények fenntartói meghatározásáról.

Az óvodai ellátás a települési önkormányzat, vagy az azt vállaló egyház kötelező feladata maradt. A szakképző- és szakiskolák, valamint a kollégiumok a megyeközponti tankerület fenntartói irányítása alatt működtek tovább, az általános iskolák, alapfokú művészeti iskolák és gimnáziumok fenntartói feladatait a 2013.Január 1-től a - 202/2012. (VII.27.) Korm. rendelet alapján - a Klebensberg Intézményfenntartó Központ látta el. A KLIK központi vezetési nehézségei - a 198 tankerület irányítási feladatait ellátva - sokkal nagyobb terheket róttak a vezető tisztviselőire, hiszen az eddigieknél nagyobb munkaerő kapacitás és megnövekedett finanszírozási keret állt hirtelen rendelkezésükre, ami az irányítási és felelősségvállalási terheken keresztül nagymértékében megmutatkozott.

Értekezésem fő témája a tanügyigazgatás azon szegmensére koncentrálódik, amely a legnagyobb hatást gyakorolta a benne részt vevőkre. A pedagógusok esetében szabályzásra került a heti - az iskola ügyeivel eltöltendő - kötött munkaidő, amely heti 32 órában lett meghatározva. Ezzel a rendelkezéssel komoly morális ellentétek lecsillapítása történt meg, hiszen a más szakmákban dolgozó emberek - heti 40 órás munkaidejükkel gazdálkodva - méltatlan és kellemetlen helyzetbe hozták a pedagógus társadalmat, hiszen legtöbbször nem ismerték el munkájuk fontosságát, színvonalát és hatékonyságát. Mint minden változás a 2011. évi CXC. a köznevelésről szóló törvény is, minden - a köznevelést irányító - hatályba lépési szakaszával nagy felháborodást keltett az első szembesítés alkalmával. Az intézményvezetők feladata lett, hogy nyugodt körülmények között ismertetve és megértetve vezessék be a legújabb törvénymódosításokat, ezzel fokozatosan javítva a munkamorált.

Az első értekezleten az iskolavezetés arcán a döbbenet és a tanácstalanság jelei mutatkoztak. Döbbenet, mert ez volt az első évkezdés, amikor az intézményvezetés semmilyen információval nem rendelkezett afelől, hogy mekkora költségvetéssel rendelkezik az iskola. Tanácstalanság azért, mert a hirtelen keletkezett információhiány rengeteg kérdést felvetett a munkavállalók és még a munkaadók részéről is és nem lehetett tudni előre, hogy minden kérdésre a lehető legpontosabb válaszokat tudják-e majd rendelkezésre bocsátani.

A tanári kar a szokásos zavartsággal-zavargással fogadta a legfrissebb információk kihirdetését, aztán kis idővel a szokásos beletörődő magatartásforma lett úrrá a közösségen és próbálták elfogadni a helyzetet és nyitva tartani elméjüket a változások befogadására és megértésére.

Az új rendszer hozománya az egyik oldalon megjelent új bérezési rendszer – kinek nagyobb, kinek kisebb - egzisztenciális fejlődést eredményező reformja, a másik oldalon a személyes és szakmai elemekből álló, kötelezően elkészítendő E-Portfolio jelensége váltott ki félelmeket a tantestület tagjaiból. 

A morálisan meggyengült tantestületi szerkezetben kellett szinte azonnal elkezdeni a strukturális munkamorál-javítást, a tanulók megfelelő szakmai ellátása érdekében.

A legnagyobb félelmeket a 32 órás heti kötött munkaidő okozta, hiszen ezzel egyszerre a tanulók 16 órai iskolaelhagyása is rögzítve lett, viszont az órarendbeosztás a korábbiaknál is nehezebb szervező-koordináló munkát igényelt a délutáni kötelező elfoglaltságok miatt.

A délutáni szabad órákat a választott művészetoktatási és a szakköri tevékenységek fedték le, ezért a törvény által szabályozott délutáni kötelező tanórai elfoglaltságok komoly logisztikai feladatokat róttak az intézményvezetőkre. Hamar tudatosult mindenkiben, hogy a heti kötelező

22 tanítási órán felüli 4 további tanítási órát csak a művészeti tanárok és néhány közismereti pedagógus tudja megfelelően teljesíteni, mivel a tanulók rengeteg egyéb elfoglaltsága miatt szinte képtelenség volt beosztani ezeket a további tanórákat és a közismereti fejlődés káros hatásai nem mutatkozhattak meg a délutáni tanórák megjelenésével. A délutáni tanórák és a tanulók mozgásainak nyomon követése állandó konzultációs tevékenységeket vártak el a közismereti és művészeti, illetve szakköri pedagógusok között, így minimálisra csökkentve a tanulói igazolatlan távollétek számát.    

A tanítási órákon felüli 8, illetve 10 óra – az iskola ügyeivel eltöltendő munkaidő – lehetővé tette, hogy a kreatív pedagógusok kitűnjenek a közösségből és szakmai tevékenységeiket maximális szintre emelhessék. Az új rendszer talán legnagyobb előnye, hogy ezeknek az aktív és hatékony pedagógusoknak már nem kell háttérbe vonulnia és ötleteivel az idősebbek munkáját előre lendíteni, hanem természetesen a szervezeti hierarchia betartásával, de már hatékonyabban be tudják mutatni saját tapasztalataikat, szakmai újításaikat az iskola vezetésének.

Az egyenlővé válás fontos momentuma a szellemi termékek, intellektuális individuumok tulajdonviszonyának tisztázása, bizonyítása. Erre jelenleg egyetlen szervezet tud jogorvoslati és védelmi funkciókat ellátni, a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala, amely a közeljövőben egyre fontosabb szerepet tölt majd be. A legtöbb szellemi termék a művészetoktatásban keletkezik, hiszen a zeneművészeti, a tánc és a képzőművészeti tanszakokon tanuló növendékek és mestereik produkciói, alkotásai meghatározó, referenciális művészi értékkel bírnak.

A művészeti képzésben a szegény, de tehetséges gyermekek – a gyermekvédelmi kedvezmény segítségével - ingyenes oktatás keretében bontakoztathatják ki képességeiket, egyenlő feltételek biztosításával, esélyteremtő intézkedések rögzítésével. Ez a művészetoktatás gyermekközpontú látásmódjának legnagyobb erénye, így jótékony hatásai a közismereti tanulmányokra nézve és az emberi kapcsolatok terén is nagymértékben megmutatkoznak.  

Ennek köszönhető, hogy iskolánkban a közismereti és művészeti oktatás azonos szemléletben zajlik, így a két intézménytípus szimbiózisban élhet, egymás munkáját segítve, kiszolgálva.

A jövőben várható a művészetoktatást érintő változások nagy bizonytalanságot teremtettek a szakmán belül, így az intézményvezetők óvatos és megfontolt lépésekre kényszerültek, azonban véleményem szerint a művészetoktatási intézmények központosításának ügyében egyetlen szakmaközpontú és hatékony megoldás születhet, az, hogy az egymáshoz földrajzilag közel álló intézmények egymás munkáját segítve, kiegészítve, közös értékeik és kapcsolatrendszerük megtartásával jótékony-hatékony kapcsolatot kezdjenek kialakítani.

Szerencsésnek mondhatom magam, hiszen már 8. éve olyan intézménytípusban tevékenykedhetek, ahol ezek a közös értékek összekapcsolási elve hatékonyan működik a közismereti és művészeti tanárok között. Bár sokszor érezteti hatását az a nézet, miszerint a művésztanárok a legtehetségesebb, kiválogatott növendékeket oktathatják, emiatt ezek a pedagógusok elbírálásban a szakma perifériájára szorulnak, ennek ellenére munkájuk szerepe a lehető legnagyobb felelősségvállalást várja el tőlük - a legszélesebb körű generációs rálátást és ráhatást megtapasztalva - a tevékenységeik legnagyobb, példaértékű hatásai miatt.

Az időközben előforduló – a tanügyigazgatást érintő – generációs problémák hatékony megoldása iskolánkban a humánus megközelítés, ami minden esetben eredményes eszköz a nézeteltérések tisztázása érdekében, így egyre több támogatásra tehetünk szert a szülői oldalon is.

Az ”új” változások megértésében is tökéletes segítség az ilyenfajta hozzáállás, hiszen a morális rend megtartása könnyebbé válik a segítségével a tantestületen és a szülői-tanulói közösségen belül egyaránt, ami az infó-kommunikációs eszközök fejlődésével és a média hatásvadász fellépésével egyre nehezebb feladatnak mutatkozik.

A vezetők másik nehéz tevékenysége a különböző fenntartói besorolás és irányítás alá eső munkavállalók motiválása, egy közigazgatási egységbe rendezése.

Az eddig egy gazdasági egységbe tömörülő alkalmazottak most több, különböző fennhatóságú vezetés alá kerültek, ami napi szinten nehezíti meg a legalapvetőbb munkálatok elvégzését. Óriási hangsúly került az előre gondolkodás fogalmának alkalmazására.

Sajnos az előrelátás elvét az eddigi életükben kevésbé alkalmazó munkavállalók az új rendszer legtöbb hátráltató hatását megtapasztalják, hiszen nem mindig a legátgondoltabb módszerekkel próbálják megközelíteni a napi feladatokat - ilyenkor előfordul, hogy a szükséges taneszközök, segédletek hirtelen nem állnak rendelkezésre - ezzel folyamatos pánikhelyzetet előidézve.

A folyamatos értekezletek ellenére a pedagógusok nagy része még mindig nem barátkozott meg a gondolattal, hogy az évtizedekkel ezelőtt megszerzett diploma nem egyenértékű a naprakész tudással és – mint, ahogy a zeneművészetben legszemléletesebben mutatkozik – szakmai életútjuk végéig folyamatosan képezni és fejleszteni kell képességeiket, ismereteiket.

Így fordulhat elő, hogy amíg a közismereti kollegák zöme az otthoni tevékenységeiket a következő tanórákra való felkészüléssel tölti, addig a zenepedagógusok a legfrissebb szakmai újításokat, fejlesztéseket kutatja, mert náluk a tanórai anyag mindig készen áll a megosztásra, hiszen évtizedeket töltöttek a tudásanyag megszerzésére, ismétlésére és megújítására.

A jövőben rohamosan csökkenő gyermeklétszám az általános iskolák között is megindítja a harcot, amit a művészeti és zeneiskolák között már megalakulásuk óta tapasztalhattunk.

A legtöbb általános iskola – amely eddig nem határozta meg további szolgáltatásainak vonalát, vagy folyton változtatott azon – hátrányos helyzetbe kerül az előrelátó és céltudatos, a tehetséggondozó szolgáltatásokat, képzéseket, szakköröket folyamatosan biztosító iskolákkal szemben, hiszen az öt éven belül bekövetkező, városonként átlagosan 100 gyermek hiányát előrevetítő statisztikák és naprakész jogi szabályozás tudatában az ilyen intézmények nagyobb vonzóerő-faktort tudnak biztosítani a tanulók és a szülők számára egyaránt.       

                                                                                                   Domokos János Antal

Trombitaművész-tanár, Karmester, Zeneszerző

Debrecen, 2014. Február 18.